AI智能总结：
本文重点阐述了《可复制的领导力》一书中关于领导力的观点，强调其不仅适用于管理工作岗位，也应在日常生活中应用。他对比了西方与东方在培养领导力方面的差异，指西方倾向于具体化和标准化，而东方更加宏观。为提升领导力，他提出“四重修炼”：建立信任、打造团队、建构体系及营造文化，并强调定位好自己的管理者角色，包含信任员工、适当授权及有效沟通等方法。此外，他还讨论了游戏化组织的概念，通过设定愿景、规划和反馈等激发员工积极性，同时重视善待离职员工和建立前员工联盟，利用目标管理促进团队和个人表现。总而言之，他的讲话全面概述了领导力的核心要素和提升路径，及其在不同情景下对个人和团队发展的意义等等。
前言
今天给大家讲的这本书名字叫做可复制的领导力：樊登的九堂商业课，这本书是樊登老师的百万畅销书。
为什么这本书这么火？领导力真的那么重要吗？领导力是非常重要的，领导力既可以提高我们的人际交往能力，也能增加我们的管理能力。很多人可能说：我又不是管理者，这东西真有用吗？事实上，人际交往和让别人帮助我们做事情，都是考验我们的领导力的。不仅仅只有你在管理阶层时候要用到，日常生活中在很多地方我们都会用到。所以让我们走进今天这本书。（本书为自我总结内容，未摘抄原文，仅理解，不完全代表原作者观点。）
这东西能学？
首先很多人认为领导力是学不会的，为啥？因为大家觉得这玩意坑人，可能学了也没什么效果。而且这东西是学的吗？这东西不是练出来的吗？
事实上这就在于我们东西方教育的差别，西方喜欢把事物变得具体化，变得标准化，也就是他们喜欢把这个东西变得更加的有更加的详细，告诉你这个可以这么去做，那个可以这么去做，而东方不会。东方所有的东西都是一种宏观的，大体上的方式，而西方是微观的。另外受众群体也是不一样的，在东方，人们是一步一步爬上去的，从小员工做大员工，再到管理层。那么西方是受众群体比较多，所有人都可以去学习这个东西。
当然这没有什么好坏。东方的这种做法就是可以让企业老板不为不为下面的员工糊弄，能够理解下面员工的问题。但是就会造成一个问题：就是如果是你是一个比较大的比较高级的一个管理阶级，如果你离职了，对企业的影响肯定是很大的，就没有人家西方这个来的稳固。那么就有一个问题出现了，这个领导力它究竟真的可以标准化吗？
领导力的标准化
比较令我有趣的印象深刻的一点。樊登老师讲说经常会有企业做这种励志演讲，这令我想到高中时期、初中时期都会有这种励志演讲，上面有个讲师讲说我们要努力学习，我们要怎么样。大家会觉得听完之后会瞬间的就有劲儿了，我要好好学习，明天我要四点半起床。但是真正干上之后，你会发现，有头没尾，过两天之后这个劲儿又松下来了，怎么回事呢？就是你没有制定自己的一个合理的方案。很多时候你没有设立一个明确的计划，然后就导致这个事情最后失败了。回到刚才的话题上来，真的可以标准化吗？其实是可以的。在西方的企业中就一个所谓的IBM工具库，上面是写出了员工工作和生活上的问题都可以来用工具来解决。
樊登在书中举了一个简单的例子，比如西方会把任务重复很多次，他首先先比如说现在我要给你安排一个任务，这个人首先会自己说把这整个任务都说出来，请你再给我重复一遍。如果对面已经重复出来了，证明对面其实是听了你说的话的。现在我们就要让你总结一下刚才我说话的目的，刚才我说的这些东西，你来总结一下?如果发生了意外又怎么处理呢？你有什么东西是可以自己做决定的？如果发生了意外你会决定怎么做。这就避免了很多时候我们在让别人去做事情的时候，别人总是多做了什么事情，少做了什么事情，或者是失误，没有听清楚我们要求他去做什么事情。这就是西方把任务重复多次的一个好处，也是我们领导力的一个体现。
读到这里会发现，领导力可能真的是可以学会的，是吧？那么如何提高我们领导力的一个修养呢？樊登老师列举了一个叫做四重修炼的东西:他分别是建立信任、建立团队、建立体系、建立文化。
领导力四重修炼是什么？
- 首先我们从第一个开始说起，建立信任是什么？建立信任就是我们让员工干活，相信员工会体会,建立我们对员工的新人。咱们让他干这些东西，员工也不是非常笨的人，员工也会帮助咱们干很多的事，不需要咱一直操心去管理。
- 第二点，建立团队。我们应当去学会放手，让员工们组团任务，比如说告诉这一个团你们需要干什么，这是我们需要养成的一个能力，叫做学会放手。不能所有事情都揽在自己身上，不然的话会让自己感觉到很匹配，很疲惫。
- 第三点，建立体系。就是建立一个标准化，告诉员工如何去执行这东西，建立一个标准。这里老师举了一个例子，麦当劳把每一样东西，把每一个肉饼的厚度，墩地的样子，全部都已经练成了一个标准。于是就建立了一个全世界统一的体系，原因是麦当劳管理的严格。
- 第四点是建立文化。很多人觉得说建立文化这东西不是大厂干的事儿吗？不是大企业干的事儿吗？事实上建立文化它是可以凝聚员工的，有一个凝聚员工的能力，所以说建立文化也是非常重要的。
明确定位
如何明确定位？明确我们自己是管理者，就是需要向别人建立信任。就如同我们上面所说的一样，让员工干活，相信员工，员工会体会咱们下定的任务，给他们足够的这些职权，让他们去使用，并不是压在自己身上。打造的是员工，而不是让自己变得很疲劳。很多时候你自己管的多了，员工们会觉得自己没有参与感，好像没有什么用一样，这是不好的。不能管员工，否则的话员工也会觉得压力很大，因为你一直看着，并且会丧失自己动力。
不同阶层的层次方案
管理阶级有三个层次，它分别为下层管理、中层管理和高层管理。
- 下层管理需要做的就是使命必达，保证结果，得到了老板给出的任务，我们必须要完成。这个就是完成任务是我们最主要的，其他的不在乎，必须要完成任务，保证结果是完美的。
- 中层的话就面面俱到了，我们需要把任务给拆分开，然后协调这些人，并且进行考核。
- 在高层管理这边只需要营造氛围。什么叫营造氛围？就是看到情绪所造成的影响，就是使员工不松懈，争到最好好员工才会到最好。也就是说我们把每一件事都争到最好，员工也不会觉得说我们这件事就是差不多行了，因为咱们平时做的东西都是最好的，所以工作的时候员工们也会做的很好。
游戏化组织
什么叫游戏化组织？我们平时玩游戏，很多时候我们越玩越上瘾，怎么回事呢？就是因为游戏这些例如奖赏机制会让我们感到非常兴奋。
在这里樊登老师讲出了说游戏化组织这一个概念。
- 首先第一步是设定愿景，我们为企业设定一个宏大的目标，然后让大家参与进来。这样的话大家都有一个参与感。就是大家觉得这件事情不仅仅是为公司而做，实际上也是为我们而做。
- 第二点，设立规划。就是我们设立的这个规则规划，需要让员工意识到，他们是给自己干，并不是在给公司干。比如说优步这个平台，优步是一个外国滴滴打车。开出租的这个人，评分比较高，他被安排的这个工作也会被越多，也就是说他能挣到更多的钱。所以说这样的话，员工就会自己给自己干，这样的话大家都会用心。
- 另外，要设定反馈。就是像咱们游戏，游戏一赢咱们得金币，得钻石，然后就能导致上瘾。所以说要懂得激励，让员工感到认可。老师在书中讲到说，很多公司就是动不动就给员工发一些奖励、奖章，或者是一些奖牌之类的。其实就是在给员工设定一个反馈。
- 并且，需要保证员工是自愿参与的，只有自愿参与才能干下去。如果不是自愿干预参与的话，员工就总喜欢摸鱼了。因为他们觉得自己反正怎么干的，就是这么干，也不是给自己干，就是为了得点工资，只有这样自愿参与才能干下去。
- 我们在入职的时候就要设置一些低期望。比如说樊登老师在书中讲，我们可以在入职的时候问这些人，入职的新人就问他们要干多久，去干什么职位。如果他们去回答了一些这个问题，那么咱们可以提到可以给他们帮助，可以让他们到达自己所希望到达的职位，并且对他们做出规划，给他们一些建议，就是告诉你们如何去做你们才能到达这个职位，说这个公司的条件不会是很好的。这样的话等到时候真正入职了，这些员工发现公司条件其实也没有想象中那么差。其实就是我们平时在其他的一些心理学上说的那种降低预期。这样的话就会让人感觉到说其实这个位置、这个工作、这个公司都还挺好的。过一阵子如果说员工没有动力的话，可以继续提醒员工设置的目标，然后让员工继续加油。
团队的一致性
需要保证团队一致性。团队如同球队一样是一个大的集体。就如同刚才所说，要表扬员工，让员工们觉得自己在奋斗，有一种一致性在里面，就是大家团队奋斗的目标全部都是一致的。并不是说因为这个人他比如说他离职了，我们要撕破脸。那么到时候我们在离职时候，可以说但是他的业务能力很强，只不过与我们公司团队的这种发展的一些方向不太对，所以说他离职了，员工们也可以理会这样的一致性，不会对自己感到担忧。
其次我们需要严格管理员工，加快员工效率，更好完成目标。很多时候我们就会想说，如果说我跟员工太严的话，是不是不太好，是不是和气才是最重要的。事实上有的时候你需要比员工紧一点，这样的话就可以在短时间内发挥最大的效益。很多时候提前完成目标之后，员工们得到的奖赏是更高的。员工们这时候就会懂得，你这么严格，这么一直催的原因是什么？然后设立一个共同目标进行管理。我们刚才也提到了，如果说我们有一个一致性，大家努力的方向都是一致的，都是冲着这个目标努力，让每一个人都参与进来。员工他们就会更加的努力的去工作。然后还是那句话，信任员工，要授权给员工更多的权利。然后这样的话就会觉得员工就会觉得自己升职了，自己就是有更多的权利了，这样的话其实员工的潜力就会被激活出来。所以说有的时候不能把权力全部把在自己手里，更要给员工一些权利。
善待前员工？
这里反正讲到了一个比较有意思的一点，我们要做到善待前员工。有人说前员工都已经走了，为什么要善待他们？事实上前员工很多时候也是有非常多的用处的。下面我们来讲一下为什么要善待前员工。
- 首先第一点是给现有员工做示范。刚才说好了我们是一个团队，我们是一个team。那既然如此的话，我们这个员工走了，他依旧是我们的朋友。所以说给现有员工做示范，他走了我对他还是这么好，那是不是其他的员工在这里呢，那当然肯定会对他们更好，会给员工做一个积极的示范。
- 第二点是维护口碑。即使这个员工已经走了，在外面他在说你家这家公司的时候，也会说这家公司对自己也非常好。
- 第三点，会带来更多机遇。将来如果员工有什么好事，他有可能会想到你。
那么如何去维护呢？有两点。
*第一点是建立前员工的联盟，这个东西很像我们大学的这个校友会。就是说即使毕业了，大家都可以来过来参加。然后像是阿里巴巴，他们每年也会有这种类似于前员工联盟的这种会议活动。就是有请所有的前员工来进行参加。
- 第二点是投资前员工，很多时候投资别人咱们都感觉很不靠谱。但前员工的话是我们比较了解的人，谁能发展的潜力更大，我们一目了然。所以说可以投资前员工，这样的话回报的成本是很回报的，得到的这个利润是很高的。
用目标管人
什么叫目标管人？我们首先要树立一个目标，它分为三种类型。
第一种叫做方向性目标，是比较模糊的。比如说我们要朝着这个方向进行发展，是比较模糊。
第二种是过程性目标，是我们先走到这一步把这些东西发明出来，走到那一步把那个东西搞好。
第三种是理性型的，是清晰的目标，是说我们在这个一段时间里，我们需要干成哪一件哪件事儿，这是清晰的目标。
对于这种设立目标的情况，有很多难题。
- 比如说第一种实践难。不能进行实践。员工们很质疑，为啥要这么做？实际上你就是没有让所有人了解这种员工去干这件事情。如果解决的话，怎么解决它？
第一种是由团队成员主导，就是已经告诉他们如何去如何去干这件事了。然后之后由团队员自己商量应该怎么干。
第二点进行目标对话，就是你详细的告诉他们要怎么怎么做，让他们充分的理解这个目标的一个意义。
第三个，地位平等，每个人的地位都是一样的，大家都是共同前进的朋友。
第四个，双方认可。你树立这个目标之后，然后对面也会觉得这东西确实是合理的。大家都觉得这种东西，这个东西这个目标树立起来是非常的合适的。 - 第二点叫做资源匮乏，寻找突破口，从侧面破出。比如说很多时候我们觉得说这东西他限制住我们了，我们这做不了。很多时候我们需要看到看不到的地方，然后从侧面进行。
- 第三点是目标拆分不合理，应当设立合适的目标。像是比如说在书中讲述了一个案例：在电话接线人员打电话的时候，老板说设立一个目标，每天从500个电话变成800个电话。那这样的话员工就会说话语速很快，用户也会增大这个挂断的概率，这样的话就得不偿失了。
- 第四点是目标总在变化。很多时候我们刚刚树立好目标，刚刚给员工讲清楚，本来要实行了，结果更改的变化，这个生意没谈妥，需要更改。那这样的话我们需要有两种方法来解决。第一种是理解决定，还要理解为什么要这么做。第二个是准备预案，在告诉员工或者是自己设立目标之前，就应该准备好几种预案进行实施。
如何量化目标
如同我们刚才所说，西方是一个有量化的国家。所以说有量化目标有五个方面
- 明确每个人的完成时间，或者是明确比如说明确每一个人的完成的一些事情或者一些时间。这样的话每个人都会知道自己要干什么，而不是笼统的说所有人要挣500万。
- 可量化，就是可以看到我今天我挣了多少钱，明天我挣了多少钱，而不是说干了半天我不知道干多少了。
- 第三点是可实现，不能忽略实际情况，不能说今天我想说赚一百万就赚100万，明天说赚一个亿就是一个亿。
- 第四个是相关性，我们还要符合一些其他的一些实际的因素。
- 第五个时间限制,我们树立目标，如果没有时间限制，那么等于白树立。要提高我们的效率，就要树立一个时间的限制。
人际沟通也重要
人际沟通关系方面，樊登老师他提出了一个叫做沟通视窗模型的一个东西。模型可以更好的帮我们解决问题。它分为四点，第一点是隐私象限，第二点是盲点象限，第三点是潜能象限，第四点是公开象限。
- 首先我们来讲是解释一下刚才说的隐私模型象限是什么？隐私象限讲述的是保密的事。什么是保密的事？分为三类
- 第一类叫做DDS，也就是deep dark secret，就是深深的深黑的秘密，意思是就是说无论如何也不能说的。任何人都不知道，你最好关系的兄弟也不知道这事情。
- 第二种是不好意思说的。比如说我们之前都有过的暗恋，很不好意思跟别人说。可能到后期这个东西就能好意思了，跟能缓解了，你就可以跟别人说了。
但是如果是管理层的话，如果不好意思上报，或者是你不好意思批评你的你管理的员工。这种情况下，就可能酿成很大的问题。比如说书中有一个例子是说管理层三星的管理层在这个电池爆炸事件发生的时候，没有去及时的上报给老板，导致老板是最后一个知道这件事情的人。当老板知道的时候，这个事情已经无法再挽救回来了。这就是不好意思说的一个缺点。
- 第三点是忘了说，忘了说包括几类。第一种是：认为别人都懂。比如有的老师一讲课，我都明白所有人不都懂吗？所以说这没啥好讲的。认为别人都懂，实际上别人不懂。
- 第二种是认为自己都懂，就比如很多事情没有去询问别人，因为你觉得这事我肯定懂这事，但是很多时候其实出问题往往都在这上面，太过于自信了。所以要保持一个开放态度，接纳，多读书。
- 第三点是认为它不重要，很多时候我们觉得太习以为常了，以至于平时的时候我们不认为它是一个很重要的事情。
在书中举了一个例子，是说一个啤酒厂商。他想不到自己有什么宣传的方法，找了个兄弟，兄弟说你就把啤酒的流程给我讲一下。老板说啤酒需要用高温纯氧来进行制作，然后还有一些其他的流程。那个人便说那就用高温纯氧来宣传啤酒。厂商说，可是所有的人都用了高温纯氧。但是在听取他的建议进行宣传之后，发现宣传效果其实很不错。原因就是因为大家并不知道他的啤酒是用过高温纯氧的。这个是消费者不知情的情况下，而老板却以为已经习以为常了，认为他并不重要，所以也会忘了说。
以上是第一象限，保密象限，也就是我们保密的事情。
- 在第二个象限有一个盲点象限，什么叫盲点象限？就是很难注意到的问题。很多时候我们有问题，我们注意不到这种盲点象限。比如邹忌，邹忌是他问他的妻子，问他的小妾，问他的客人，对面都答他比徐公美。但是他真的有徐公美吗？实际上就是被别人周围的人所蒙蔽，导致了很难注意到这有这些问题。所以说我们要做到经常的询问他人，自己有什么问题，然后听到就要改，有则改之，无则加勉。
- 第三点是潜能象限，潜能象限是什么？就是我们做事情的时候不能主动判断，应该进行激发。或者可以这样说，如果我们去主动判断一个人的话，对面就会被陷在这个框里，不能完全的脱除偏见。这样的话我们就应该进行激发。
如何进行激发呢？有两点，第一种叫做调动积极性，就像我们之前所说的，要进行一个正面反馈，进行正面鼓励。第二点是进行一个规划的培规规划和培训，对员工进行改进。
- 第四点是公开象限，公开象限是让别人知道的内容，就比如明星，很多信息咱们都知道，所以这个位置这一部分就是他们的公开象限。公开象限增大了之后，可以提高员工们或者其他人对你的信任。很多时候我们处的好兄弟，原因也就是因为公开象限这一部分比较大，所以公开象限是一个非常重要的象限。
我们可以要学会如何把其他象限的内容转换到公开象限之上：如果说我们想把保密象限转换到这个公开象限就可以跟别人聊自己的内容，像是童年，树立一些个人的一些形象。
倾听交流
下一部分，老师讲了倾听交流。倾听实际上是非常重要的：在书中有一个例子，他是这样说的，马斯克总是喜欢视察他的员工，并且员工一旦有问题，他就会立即倾听，并且指导对面改进。员工们也很喜欢与这样的老板所交流，这样马斯克也有了骂人的资本。为什么说有骂人资本呢？这个所谓的骂人并不是人身攻击，而是员工们真正的会认为是老板对他们的好。原因就是因为马斯克善于倾听。
那么该如何去学会倾听呢？在书中有三种提升方法
- 第一种提升方法是深呼吸，将心沉下来。很多时候我们不能做到倾听，就是没有把心沉下来。可能认为有人认为这是一件很简单的事情。但实际上如果你把心放下来了，沉心静气才能真正的听到别人说的话。
- 第二步是多问问题。假如说你如果说真的在倾听事物的时候，那你一定会有问题，就提出来。这个问题分为开放式问题和封闭式问题。
封闭式问题就是yes或者no，也就是说问问对面这个事情是不是这样，对面说是或者不是。在书中我觉得有一个比较有意思的一点，作者提到了一个7 yes成交法。什么叫做7 yes成交法呢？就是说假如说销售人员让买家说了七个yes，基本上买商品的概率也会更大一些，这是一种惯性，就好像我们平时经常玩的一个游戏，叫做李白姓白。如果说了连续说了十遍，问大家李白姓什么，大家会真的认为李白是姓白的。可能也是这个原理。
第二种是开放式的问题。开放式问题是更有用的，它比封闭式问题更能激发出一些潜在的东西。 - 然后下一部分是复述对面的叙述。为了提高我们的信息接收能力，所以我们应该学习去复述对面的内容，以减少我们说话的时候的漏洞，减少我们收听时候的漏洞。
重要的肢体动作
还有一个很重要的是body language肢体动作。肢体动作为什么重要呢？它无法刻意的修改，比较主观。如果说你的肢体动作不怎么好会被对面认为你的说话是有漏洞的，或者是会隐瞒。
- 如果说我们跟别人之间的目光进行一个接触，别人是认真的听。如果说我和对面的目光是不接触的，我们就应该换一个话题，让对面引起一些兴趣。
- 通过手势,腿部也能看出问题，如果抖腿的话说明紧张等等类似的肢体语言。我们可以看到我们这次谈话的一个情况。
- 你身体跟他身体之间的距离可以反映心理的距离。如果对面离你很远的话，基本上就说明对面跟你保持着一定的心理距离。
在交流中我们会有一些错误的问题。
比如说：第一点无精打采，第二点夸张的手势，第三点坐立不安，第四点交叉双臂，第五点言语表情不一致，第六点避开目光，第七点眼神交流强烈，第八点转眼珠，第九点皱眉等表情。
这些动作都会让人觉得你是在防御，或者说你是在有意的隐瞒什么问题。对于刚才提到的一点，我想说眼神接触需要保持7到10秒即可，不能一直盯，不然的话就会觉得你想要占据一个主导的地位。
在这里樊老师引出了一个如何安慰人的方法，我觉得是很有用的。就是想办法让对面说是，会缓和气氛，让对面有一种点头的样子，找到对面的问题所在，然后让对面共情。顺着他的意思猜测他的情绪，就可以把一个人安慰好，而不是说：“你冷静一点”或者怎么样，这样的话会加剧对面的难过。另外想要提高凝聚力和归属感，也可以用类似的方法。
反馈
下一部分讲述了反馈。什么叫反馈呢？就是发现员工的优点加以表扬，并改正错误。在平时纠错的时候不能只看到坏处，也要表达出好处，这样的话是对员工有一个积极的调节作用，不能只凭自己的经验推理，自己经验是有可能错的。有可能你认为员工没有好好干，但是员工实际上是好好干的。
下面举出两种反馈的方式。
- 第一种叫正面反馈，也就是我们所说的激励。
它分为三种，一种叫做零级反馈，一种叫做二级反馈，一种叫做三级反馈。
零级反馈是假装表扬，员工会很疑惑，什么意思？就是说“干的不错”，员工会觉得真的干的不错吗？是不是在说反话，不太懂你在干什么。
二级反馈是明明告诉对面绝对是做的不错，但是并没有指出哪里不错。
其次你在反馈的时候不一定要用钱，不然可能会适得其反。
第三点是三级反馈，三级反馈是表扬是有原因的，这样的话可以让员工知道自己做的东西是对的，然后不仅能减少员工的压力，也可以减少管理者的压力。 第二种是有效的负面反馈。怎么进行负面反馈？
- 第一步准备事实，我们想反馈一个问题，我们需要确实实际的了解这件事情完整情况，而不能主观臆断。
- 第二点是谈话，谈话的过程中要设置情景，就是明白所谈的这个主题，持刀横入，而不是一直拖延。比如说我们在刚开头就可以说对于这个月的工作怎么样。
谈话的第二步给予反馈。分为事件，影响，后果。我们需要了解事情，这个事情造成的影响，如果说他做了一件事情会有什么后果？
比如说举例，首先先说事实，事实是小王迟到了，影响是经常会打断会议，后果是对小王的看法有一些影响。在这种情况下，我们把这三个东西联系到一起。这样一说的话，小王就很容易欣然接受，而不是我们平时说“你这个月是不是经常迟到，对吧？”这样说话的话会给小王反驳的机会，然后也有很有可能会激发两人之间的矛盾。如果还有问题的话，可以进行鼓励和倾听，然后进行商讨，最后再改变。 - 第三步我们可以进行一个行动总结。所以说对于这次的问题你要怎么做呢？并且要求对面提出详细的做法，只有有详细的做法的时候，对面才会勇于去改变，不然有一个大方向像还是不知道怎么去改。
- 第四点是跟进计划，正常的执行计划。我们要尽力的压制住本能，然后提高员工的自尊心。
规划时间
下一部分讲述了时间，时间方面需要有几点。第一点是注重大局意识，看清主次，来研究一下哪个更重要，把哪一个东西排在前面。管人比管事效率更高。我们管事情可能说这一个事情那一个事情事情总是接踵而至。但是管人的话可以把任何人都有效的安排在每个事情里，进行高效的处理。
这里老师提到了一个GTD法，什么叫GTD法？就是get things done，也就是“把事情完成”，它分为五个部分。
- 第一个部分收集，我们要收集一些问题。
- 第二个是整理，我们把这些问题都给列出来。
- 第三个部分是组织，组织分为自己行动，别人行动，还有先等等 —— 也就是我们把刚才的to do list我们给划分一下顺序。
- 第四点是回顾，这下我们可以再看看我们需要做哪些的任务。
- 第五步是执行。
创意引爆团队
下一步讲述了我们如何在团队中激发创意，也就是头脑风暴。我们可以找到几个人，人数不宜太多，15个左右就可以。进行一个头脑风暴来设计我们的产品。对于提出的意见，我们不能批评，不应该深入，也不应该否定。所有的提出的想法，我们都应该留下来进行讨论。
如何正确高效的做决策呢？我们可以采用一种叫做思考帽法的一个方法。简单来说就是首先所有人进行冷静分析，然后所有人想出新的点子，所有人说他的好处，所有人说他的坏处，所有人表达自己对这个方法的直觉，所有人对这个方法进行一个调整。这样的话我们可以进行一个达成共识，然后决策的质量也会高，我们团队的气氛也会变得好，然后这种方法也会变得非常有效。
总结
这次读的书干货巨多，读之前没想到这本书能有这么多内容，用讲书的方式“写”了阅读笔记，方便回顾查看，也希望能对大家给予帮助